2021年，一場突如其來的疫情給社會經(jīng)濟造成嚴(yán)重影響，旅游業(yè)受到重創(chuàng)。而旅游門店在這次疫情中，業(yè)務(wù)暫停，房租、人員成本的壓力使得很多門店都面臨生存問題，這也給從事旅游門店經(jīng)營的渠道商提出課題：疫情結(jié)束之后，旅游門店的經(jīng)營模式會發(fā)生什么變化？
　　此次疫情，門店之間房租成本的差距帶來的壓力很明顯地體現(xiàn)出來。在一線和新一線城市，不少一線品牌門店由于店鋪位置好或面積大，月租金大多在1萬-2萬元之間，有些還更高，租金壓力也大。而有些普通品牌的門店以及大量低線城市的門店，由于月租金都在5000元以內(nèi)，租金反而不是他們面臨的主要壓力。

　　線下門店的關(guān)鍵：位置，位置，還是位置。在平時業(yè)務(wù)好的時候，店鋪位置的好壞確實會影響門店的業(yè)務(wù)。所以，一線品牌門店開設(shè)時都會看重店鋪位置。但這次疫情后，“無接觸服務(wù)”的概念得到了強化，對于接觸服務(wù)的需求開始有減少的趨勢。旅游產(chǎn)品銷售，尤其是相對復(fù)雜的跟團旅游或定制旅游等還需要有面對面服務(wù)的場景，但是在疫情之前就有不少用戶在減少和門店的接觸了。

　　由于社交網(wǎng)絡(luò)平臺的廣泛應(yīng)用，門店與客人的交流方式也在悄然改變。過去要上門的客人，現(xiàn)在不少都直接通過手機完成交流，支付與合同簽訂也可以在線完成。我們通過走訪門店了解到，有將近一半的門店熟客基本上都是通過手機就完成了咨詢和購買。門店位置發(fā)揮的主要功能就是獲取新客，服務(wù)老客的功能正在弱化。加上新客獲取通過店鋪能夠輻射的半徑有限，一旦可輻射半徑的客源開發(fā)得差不多后，店鋪位置本身的獲客功能就減弱了。

　　因此，疫情過后，一線和新一線城市的門店應(yīng)該會思考如何調(diào)整店鋪位置來減少成本。新開門店的投資人也會考慮店鋪位置的相對合理成本，不會再一味追求旺鋪。

　　現(xiàn)在不少有實力的門店，為了獲取更大的市場份額，會在一個城市的不同區(qū)域開設(shè)多家門店。這樣確實可以提升交易量，更多地獲取客戶。但與此同時，門店的投入和成本也更高了。這種情況會在疫情后改變嗎？我的判斷是會，多店模式的現(xiàn)象會減少。

　　一來，此次疫情給多門店投資人造成的壓力和損失最大，雖然這些投資人實力比單店投資人大，所在品牌的總部也有相應(yīng)的政策措施支持，但是還是會有門店進(jìn)行瘦身，關(guān)掉一些效益相對低的門店；二來，結(jié)合前面討論的，門店經(jīng)營一段時間后，老客上門比例在減少，關(guān)掉的這家門店對老客的服務(wù)支持基本上可以由其他門店來承接。

　　多店模式的出發(fā)點是獲取新客和貼近客戶開展服務(wù)。如果這兩點有更好的方式替代，開多店的必要性就會大打折扣。


　　現(xiàn)在的門店，店員數(shù)量主要是與店鋪面積有關(guān)，一個40平方米左右的店鋪業(yè)務(wù)人員平均是3個。

　　這個模式還是一種非常傳統(tǒng)的店鋪運營模式，基于門店是一個服務(wù)場景來考慮，即店鋪同時有多少客人進(jìn)來都可以服務(wù)得過來。有的門店覺得上門客人不多，保留1-2個業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)好的有3-4個業(yè)務(wù)員。面積大的門店也基本上是這個邏輯。但是這個方式正確嗎？業(yè)務(wù)員的工作職能要調(diào)整嗎？這個問題要想明白。

　　門店前臺業(yè)務(wù)員有接待進(jìn)門客人的職能，也有服務(wù)老客的職能，同時還有拓展新客的職能。如果拓展新客及服務(wù)新客的業(yè)務(wù)員不需要集中到門店上班，采用類似疫情期間遠(yuǎn)程辦公的方式，那門店的業(yè)務(wù)員數(shù)量與門店面積就沒有直接關(guān)系了，其中可以挖掘出來的業(yè)務(wù)能力也就可以想象一下了。

　　但要實現(xiàn)這種方式的轉(zhuǎn)變，還需要技術(shù)手段的支持，保證遠(yuǎn)程辦公的業(yè)務(wù)員的工作順暢，同時保證門店負(fù)責(zé)人對這些業(yè)務(wù)員進(jìn)行有效管理。


　　所謂“虛擬門店”有點類似于微信朋友圈里瘋狂發(fā)展的個人微店，對旅行社來說就是旅行社的“旅游顧問”。

　　由于社交網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展，個人的私域流量越來越受到重視，可挖掘的潛力也越來越大。門店在日常經(jīng)營過程當(dāng)中，新客的獲取有品牌疊加地理位置的重要因素，也有品牌疊加個人私域流量的因素，而且后面這種因素的比例還有提高的趨勢。

　　如果品牌強，個人私域流量大，又懂得如何運用的業(yè)務(wù)人員，他就會考慮是不是一定要開一個實體門店。在2019年已經(jīng)有不少這類旅游顧問出現(xiàn)了，他們都是在自己的私域流量上去開展業(yè)務(wù)。據(jù)了解，這類旅游顧問大多年交易額為30萬元，少部分可以超過60萬元。與普通門店相比，他們對交易量的追求不如實體店，但對于產(chǎn)品質(zhì)量更看重，因為都在老客戶的群體中運營，口碑和回頭率很重要。

　　疫情結(jié)束之后，一些門店可能因為成本壓力或信心不足，會結(jié)束實體門店的經(jīng)營。但是他們不一定會放棄旅游業(yè)務(wù)，哪怕是兼職，他們可能也會成為品牌渠道旗下的旅游顧問，這個可能會是未來的趨勢。


　　疫情讓旅游門店按下“暫?！辨I，旅游業(yè)務(wù)停止也催生了門店銷售日常生活類商品、生鮮食品的熱潮。

　　門店此時大范圍從事生活類實物產(chǎn)品的銷售，有很強的疫情事件背景做依托。不過一旦疫情結(jié)束，門店恢復(fù)生產(chǎn)，消費者走出家門，這種社交電商在門店端的份額很大程度會下降。門店運用私域流量，挖掘潛力和提高用戶粘性有價值，也可以積極探索，但這種業(yè)務(wù)對于門店來說應(yīng)該是錦上添花，而不可本末倒置。

　　疫情恢復(fù)過程中，機票、酒店、景區(qū)門票、簽證等單項產(chǎn)品會首先恢復(fù)，然后是景點門票+酒店、自由行這類產(chǎn)品恢復(fù)，最后才是團隊旅游業(yè)務(wù)的恢復(fù)。從這個角度來看，大多數(shù)旅游門店只銷售跟團旅游產(chǎn)品是很不經(jīng)濟的，就算沒有發(fā)生疫情也滿足不了客人日益變化的需求。

　　因此，旅游門店的產(chǎn)品類別在疫情結(jié)束后會出現(xiàn)更加豐富的趨勢，其中旅游類產(chǎn)品豐富是主流，其他社交電商類產(chǎn)品是補充。


　　門店業(yè)態(tài)由于規(guī)模小，門店和總部能力參差不齊，門店的效率問題沒有得到重視。

　　門店的效率指標(biāo)，即零售行業(yè)的坪效指標(biāo)（年交易額/門店面積）。這個指標(biāo)的高低直接反映了門店的經(jīng)營效率。但如果門店經(jīng)營模式改變，店鋪位置和面積發(fā)生變化，業(yè)務(wù)人員配比發(fā)生變化，門店的效率指標(biāo)會從坪效維度轉(zhuǎn)變?yōu)槿诵ЬS度，即門店年交易額/業(yè)務(wù)員人數(shù)。

　　這個指標(biāo)可以測算出每一個業(yè)務(wù)員的效率，只有每一個業(yè)務(wù)員的效率提高了，門店的整體效率才能提高。

　　門店還有一個效率指標(biāo)——門店的ROI，即門店的投入產(chǎn)出率（ROI=門店毛利/門店經(jīng)營成本）。門店投資人在這個指標(biāo)監(jiān)控上，會從以往靠感覺轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X監(jiān)控，關(guān)注自己的毛利和成本控制。渠道總部也會更加重視門店ROI指標(biāo)的結(jié)果，及時對于指標(biāo)偏差的門店進(jìn)行分析改進(jìn)，否則就變成門店的自由生長，總部沒有任何主動運營。

　　往往在大事件結(jié)束之后，行業(yè)在面臨洗牌的同時，也會催生出各種創(chuàng)新和變革?，F(xiàn)有旅游門店模式經(jīng)營了10多年，一定會隨著科技進(jìn)步、消費需求變化以及在這次疫情的催化作用中發(fā)生改變。這些變革趨勢是行業(yè)先覺者最應(yīng)該去關(guān)注和思考的。

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